2. De perfecte leider bestaat niet. Gelukkig maar. Over wendbaar leiderschap, fouten durven maken, sturen én verbinden.

Deze transcriptie werd automatisch gegenereerd via BuzzSprout.

Pieter 0:03

Hallo en welkom bij het Betere Werk, de podcast van Ugent, die welzijn op het werk anders bekijkt. Ik ben Pieter en ik ben heel nieuwsgierig naar hoe wij onze job menselijker en ook duurzamer kunnen doen.

Nele 0:15

Ik ben Nele en ik werk in het team Welzijn en Engagement van de U Gent. In deze aflevering gaan we het hebben over het welzijn van leidinggevende. Want leidinggevende, mensen die een team aansturen, zij houden soms wel veel bordjes tegelijk in de lucht. Het is een rol die veel voldoening kan geven, maar die ook wel verantwoordelijkheid en druk met zich meebrengt. We hebben hiervoor twee experten uitgenodigd. Welkom, Mieke Audenaert en Liesbet Boone. Hallo, welkom. Liesbet, jij bent dokter in psychologie en jij coördineert de opleidingen en trajecten voor leidinggevenden aan de Gent. Ik ga meteen met de deur in huisvallen. Wat is het allerbelangrijkste inzicht dat je vandaag wil meegeven over het leiderschap?

Liesbet Boone 1:03

Als het over leiderschap gaat, zijn we soms op zoek naar de leidinggevende stijl. Wat is hetgeen dat je moet doen om het goed te doen? Er is een heel interessant onderzoek een tijd geleden gebeurt, waar ze heel veel meta-analyses hebben samengenomen. Waarbij ze eigenlijk zagen dat niet per definitie één leidinggevende stijl is die je uitspringt. Er zijn verschillende die positieve effecten hebben. Maar dat vooral de relatie, de connectie die je als leidinggevende hebt met je medewerker doeslaggevend is. Dus dan wil ik vooral zeggen dat stel dat je als leidinggevende wel nog het perfecte leiderschapsgedrag stelt, dat kan zijn dat het nog altijd geen gewenste effecten heeft als jouw medewerker jou niet als steunend of als waarderend ervaart. Dus ik zou zeggen, als leidinggevende, investeer vooral in relaties met je medewerkers.

Nele 1:47

We gaan daar straks zeker nog dieper op ingaan. Eerst wil ik hallo zeggen aan Mieke. Hallo Mieke, jij bent professor aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde en je bent gespecialiseerd in people management en leiderschap. Wat is voor ons jou het allerbelangrijkste dat we moeten meenemen vandaag?

Mieke Audenaert 2:02

Wel, als we denken aan leiderschap en positief leiderschap, investeren in het welzijn van medewerkers, dan kan je als leidinggevende denken dat je daar goed mee bezig bent. Je geeft een interessante, uitdagende job aan je medewerkers, je geeft aandacht aan je medewerkers. Maar het is niet omdat je zelf denkt dat je daar goed mee bezig bent, dat dat ook zo overkomt naar je medewerkers. Dus eigenlijk voor mij het allerbelangrijkste, en ik denk dat Liesbet ook, het allerbelangrijkste zijn zoveel belangrijke dingen. Maar toch, als ik iets moet kiezen, dan draai je het ook heel sterk rond zelfbewustzijn en voelspreen hebben als leidinggevende.

Nele 2:46

Oké, goeiend. Ik ben heel benieuwd wat we nog later in de aflevering gaan leren. Initieel als we de aflevering aan het voorbereiden waren, spraken we over inspirerend leiderschap. Maar jij hebt daar Liesbet een wendbaar leiderschap van gemaakt. Wat is de kern van wendbaar leiderschap?

Liesbet Boone 3:03

Het sluit een beetje aan bij wat ik daarnet zei, dat er geen één ledengevende stijl bestaat. Want wat de ene medewerker nodig heeft, is niet per definitie wat een andere medewerker nodig heeft. Dus als leidinggevende is eigenlijk vooral de uitdaging om in te schatten. Wat heeft de medewerker nodig aan jouw gedrag daarop aan te passen? Dus die wendbaarheid zit zit daar al voor een stuk in. Da komt er vooral op neer dat we eigenlijk een soort van halvas, een kompas, die gebaseerd is op dezelfdeterminatietheorie aanreiken aan leidinggevende. En dat gaat dan vooral over het ABC. En dat zijn eigenlijk de drie psychologische basisbehoeftes: autonomie, competentie en verbondenheid, die we als medewerkers allemaal nodig hebben. En in essentie gaat het erover als leidinggevende is de uitdaging: probeer vooral een context te creëren waarin het ABC van de medewerkers ondersteund kan worden.

Pieter 3:45

Concreet, als je dan zo'n leidinggevende bent, welk gedrag moet je dan stellen?

Liesbet Boone 3:50

Misschien nog terug naar de autonomie zelf. Dat wil zeggen dat je als medewerker te voelen hebt dat je jezelf kan zijn, dat je wel wat keuzevrijheid kunt hebben. Competentie, dat betekent dat je het voelen dat je goed bent in wat je doet, en verbondenheid dat die connectie er is. Dus als leidinggevende, wat kan je doen om die autonomie te ondersteunen? Dat kan bijvoorbeeld zijn dat je medewerkers wel inspraak geeft en zelf ook wel wat ruimte geeft om een job in te vullen. Competentie, dat betekent dat je zelf eigenlijk ook wel wat meer beslissingen neemt of wat duidelijkheid geeft, richting geeft, prioriteiten mee bepaalt. En die verbondenheid gaat vooral werken naar die connectie met je medewerkers.

Pieter 4:20

Mieke, misschien een vraag voor jou: wanneer komt dat wendbaar leiderschap dan bewust op de radar?

Mieke Audenaert 4:25

Bewust word je misschien door een bepaalde crisis daarmee mee te maken. Misschien ben je op een bepaald moment zodanig aan het duwen op die prestaties, dat je volgens het concurrerende waaremel, ik heb het niet zelf uitgevonden, een soort van tyrannieke egoïst wordt. Een tyrannieke egoïst. Je bent eigenlijk blind voor het feit dat natuurlijk het welzijn van de medewerkers ook superbelangrijk is. En door een crisis of door feedback, door misschien een buddy die je zegt van pas op, je bent weer in je stress, je ga weer een tyraniek en egoïst worden. Dat kan je doen realiseren en bewuster maken van je automatische gedragingen, waardoor je meer wendbaar je kan gaan opstellen.

Pieter 5:13

Je moet het dus eigenlijk aan de lijve ondervinden om het kompas of de slingering te laten te vergaan.

Mieke Audenaert 5:20

Ja, sommige mensen gaan daar misschien automatisch al meer wendbaar zijn uit zichzelf. Maar vaak is het toch zo dat we inderdaad, misschien een crisis of feedback of een cursus, een leiderschapskader, waar we mee beginnen te reflecteren over onszelf. Vaak is het zo dat je ons oogklappen een beetje verweet.

Nele 5:47

Zoals ik het goed begrijp, kan je wel een beetje spelen met die drie elementen zonder dat het echt een keursleef wordt, waar je je moet op fixeren.

Mieke Audenaert 5:55

Ja, ik denk dat het belangrijk is dat je spontaan bent, dat je eigenlijk geen nummertje opvoert, maar dat je vanuit een oprecht interesse in je medewerker spontaan probeert in te spelen op die drie basisnoden. Ja, oprecht interesse is daarbij belangrijk, maar anderzijds draait ook niet allemaal rond dat individu. Je hebt ook je rol in de organisatie. Het gaat ook over de noden van de organisatie, dus het gaat over balanceren.

Liesbet Boone 6:28

En de noden van jezelf als leidinggevende. Het is een hele mix van dingen waar je mee bezig moet zijn. Wat inderdaad ook dat zelfbewustzijn, zoals je benoemd, daar cruciaal bij is. Dat je inderdaad je bewustzijn van jezelf, ook wat je zelf nodig hebt, dat je geen speelbal wordt van je medewerkers. Dus het is ook een samenspel tussen, je eigen grenzen en wensen en de grenzen en wensen van het individu, de medewerkers, het team en de organisatie.

Pieter 6:51

Er komt dus heel wat bij kijken. Ik ben dat zelf ook aan het lijf gaan ondervinden. Ik ben gaan praten met Sarah. Zij is professor in de faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen. Eerst onderzoeker en nu leidinggevende. Dus ze heeft haar team zien groeien van klein naar groeid.

Sarah 7:07

In het eerste jaar als ik gestart ben als leidinggevende, zijn we geleidelijk aan gegaan naar een team van ongeveer vier mensen. Dat is zo de eerste twee, tweeënhalf jaar, drie jaar gebleven. En dat ging eigenlijk heel goed. Er was een superleuke sfeer in het team. Iedereen kwam heel goed overeen. Iedereen had ook zijn eigen of haar eigen project. Maar als er iemand hulp nodig had, dan sprong iemand anders ook in de brest om die te gaan helpen in het labo. Iedereen won elkaar vooruit helpen. Er was geen concurrentie. Iedereen wou eigenlijk gewoon zorgen. oké, je hebt een project, we gaan er allemaal samen voor. Dus echt een team. Als leider vond ik dat superleuk. Want dat was ook een van mijn visies. Als ik ooit gestart ben als leidinggevende, wou ik graag een team hebben, waarbij iedereen wel op zich zijn of haar eigen project heeft. Maar iedereen bouwt expertise op, maar dat die expertise ook uitwisselt met iemand anders voor zijn of haar project, zodat die projecten allemaal eigenlijk samen vooruit kunnen gaan. En niet dat er één iemand veel beter vooruit gaat dan iemand anders. In mijn initiële kleiner team ging dat super goed. Ik haalde dan ook projecten binnen, dus mijn team kon dan groeien. Dus we groeiden ook wel naar een groter team, waarbij we dan ongeveer met tien mensen waren, dan moet terug een beetje iedereen zijn plaatsvinden. Ik voelde wel dat het een beetje anders was. Dat er iets nieuws aan de gang was en dat we niet moesten blijven stilstaan bij hoe dat was, maar dat we moesten proberen om te groeien.

Pieter 8:41

Liesbet is een team dat groeit. Iedereen moet zichzelf opnieuw uitvinden, iedereen moet zijn plaats opnieuw vinden. Sarah zei tegen mij: ik wil het goed doen voor mijn team. Maar ze wist niet goed dat ze dat precies moest doen. Zijn er zekerheden over? Is er een cursus rond leiderschap?

Liesbet Boone 9:00

Ja, er zijn zeker cursussen rond leiderschap. Maar de absolute waarheid bestaat niet. Het uitdaging is het een beetje zit en het loslaten van willen het het juiste te doen. Maar ook wat Assara beschrijft, is vrij logisch. We zien inderdaad dat een team die groeit, naar een tien tot vijftiental medewerkers, dat daar typisch een kantelpunt op zit. Dus exact wat dat CRV is, wat we eigenlijk in onderzoek wel zien. Je ziet dat inderdaad zoals ze beschrijft, als een team kleiner is, die verbindingen lopen wat meer informeel. Iedereen is wel wat op de hoogte van iedereen en kan bij elkaar winspringen. Maar als je team groter wordt, dan zie je dat daar toch meer afspraken nodig zijn, weer meer processen en structuren. Dat geeft wringen en dat kan ze wat onnatuurlijk aandoen. Je voelt dat ook wel in het verhaal van Sarah. Maar ja, dat toont weer die wendbaarheid. Dat is een andere situatie. Het team die groeit. Je voelt dat inderdaad iedereen zich opnieuw moet gaan zoeken. Maar opnieuw, het ABC kan daar wel handvaten geven. En het is misschien vooral die structuur die belangrijk is.

Pieter 9:57

Een team dat groeit. Sarah moest vanuit de positie van collega in één keer naar de positie van leidinggevende. Jouw collega's worden in één keer teamleden die moeten aansturen. Ik veronderstel dat die dynamiek helemaal verandert.

Mieke Audenaert 10:12

Het gegeven dat je collega's plots jouw personeel wordt. Dat stelt inderdaad uitdagingen. Dat is niet zo evident als dat lijkt.

Pieter 10:24

Welke uitdagingen zijn dat allemaal?

Mieke Audenaert 10:27

Men spreekt bijvoorbeeld over het Peter Principle. Ik weet niet of je daar allemaal gehoord hebt, wel. Men worden gepromoveerd tot het niveau van onbekwaamheid. En dat is dus echt een problematiek. Wij horen dat eigenlijk van heel veel HR-afdelingen, dat dat in hun organisatie een problematiek zou zijn, vooral in kennisorganisaties. Mensen worden op basis van hun expertise gepromoveerd tot een rol van leidinggevende. Maar ze hebben te kampen met een bepaalde rolambiguïteit. Het is voor hen niet altijd duidelijk wat er van mij verwacht wordt, waarop word ik beloond. Het is niet evident om daaruit te geraken, ook omdat men zich soms blijft identificeren met hun vorige rol als teamlid of en, of zelfs als expert. Dan kan dat ook als heel deloyaal overkomen naar de werkgever toe. In welke zin is dat dan? Wel, de werkgever ziet een leidinggevende van wie dat ze eigenlijk vinden. Die moet de belangen van de organisatie ondersteunen. Die zit in zijn rol als een soort van vertegenwoordiger van de organisatie. Maar die gaat misschien vooral de belangen van het personeel trekken. En niet van mensen misschien verwachten dat zij volwaardig hun rol en verantwoordelijkheid in de organisatie opnemen.

Pieter 12:01

Het was misschien dat als Sarah voelde, haar team groeide. Haar team groeide snel. Zij had het gevoel van ik moet het anders gaan doen. Ze voelden vooral dat de connectie weg was.

Sarah 12:16

Dan heb ik daar proberen over nadenken hoe ik die connectie terugkrijgen zoals dat er was daarvoor. Misschien groeit dat wel organisch. Maar ik zelf wou ook wel graag geconnecteerd zijn met die nieuwe mensen. En dus had ik er over nagedacht van oké, misschien kunnen we proberen van een wekelijkse koffiepauze in te lassen met iedereen. We zijn er daarmee begonnen en ik vond dat heel leuk, want ik heb de mensen veel beter leren kennen. En wat ook heel leuk is om te zien, is iets dat ik niet zelf heb gedaan, maar de mensen binnen mijn team gaan nu eigenlijk ook altijd samen gaan lunchen. Zij organiseren spelletjes avond zelf onderling. In het begin voelde ik me altijd schuldig van, ik kan daar niet meegaan. En ja, dat is wel iets dat ik echt heb moeten leren en dat ik niet altijd even gemakkelijk vond, omdat ik ook graag heb dat mensen mij graag hebben. Maar je kan gewoon niet alles doen met iedereen. Je hoeft niet altijd de vriend van iedereen te zijn. En het leuke vind ik ook wel, ze doen het op zich. Maar als ik zou willen of kunnen, ben ik ook wel uitgenodigd. Ik denk dat het belangrijker is dat als je dan iets samen doet met het team, dat je er dan volledig bent en dat er dan wel de connectie is.

Nele 13:36

Sarah zegt: Ik heb graag dat mensen mij graag hebben en ik heb moeten leren om niet allemaal vriend te moeten zijn. Liesbet, is dat een herkenbaar verhaal? Ja, absoluut.

Liesbet Boone 13:46

Ik denk dat veel leidinggevenden zeker zullen herkennen, zodat spanningsveld van ik wil er ook wel voor stuk bij worden, ik wil graag gezien worden als ledinggevende vooral. En tegelijkertijd is het iets wat moeilijk is, dat lastig is als ledinggevende om dat te willen van je team. En dat omdat je als ledinggevende je plek te nemen hebt. Je plek als ledinggevende is eigenlijk niet tussen het team. Je plek als leidinggevende, zou ik kunnen zeggen, boven het team zelfs los van het team, zoals Sarah ook wel voor stuk benoemt. Het risico is als je die plek als ledinggevende niet inpakt, dat die plek leeg blijft. Dat wil zeggen, één, dat zal niet werken voor jezelf. Want soms moet je moeilijke beslissingen nemen, soms moet je bepaalde medewerkers ontevreden stellen. Dus dat lukt niet om iedereen te vriend te houden. Dus ga jezelf tekort voelen schieten. Maar het lukt ook niet voor je team. Want als je daar niet bovenaan staat, dan heeft jouw team niemand om naar uit te rekenen. Ws zijn er moeilijke momenten of zijn er dingen niet goed gelopen. En dan heeft het team een leider nodig dat ze naartoe kunnen gaan. Of omgekeerd, zoals Mieke er net ook zei, jij als leidinggevende hebt ook de plek te nemen om bepaalde moeilijke beslissingen te nemen of bepaalde zaken van de organisatie door te spelen. Dus die plek, die heb je in te nemen. En er komt misschien een stukje eenzaamheid wel bij. Maar we zien inderdaad dat dat niet zo evident is en vooral wie dat er doorgroeit in het eigen team. Vroeger was je een collega, stel dat je doorgroeit naar leidinggevende, dan neem je plots een andere positie in. Wat we daar als advies geven, is vooral als leidinggevende, ga ook expliciet in dialoog daarover. Over het feit dat die positie van jou nu veranderd is. En zoals Sarah zegt, dat je misschien niet altijd mee gaat lunchen of in die uitjes daar niet altijd mee gaat participeren, dat dat oké is. Dus dat je de medewerkers ook de toestemming geeft om jou niet mee te vragen. Want dat ongemak is daar aan twee kanten. En ook die wederzijdse verwachtingen echt wel met elkaar expliciet te gaan bespreken. Dus het impliciete en expliciet brengen.

Pieter 15:26

En ik hoor je al zeggen, in conversatie gaan, dat vergt ook wel goede voelspritten, voelen leiders goed aan, hoe hun connectie met hun medewerkers is, schatten ze dat goed in?

Liesbet Boone 15:38

Dat is interessant. Dat gaat over feedback geven, maar dat gaat inderdaad over die connectie soms. Dat leidinggevende soms een positiever beeld hebben, zoals Mieke net ook al zei: een positiever beeld hebben van de connectie die er is, dan wat er in de realiteit is. Maar goed op zich is dat misschien ook goed, wie zou er anders ook leidinggevende willen zijn, als we te kritisch zijn voor onszelf, dan lukt het ook niet meer. Maar ik denk het belangrijk is om voldoende in dialoog te gaan daarover.

Mieke Audenaert 16:01

Op zich weet ik dat niet of dat goed is, dat het blijkbaar toch niet zo evident is voor leidinggevenden om hun relatie met een medewerker goed in te schatten. We zien inderdaad dat dat klopt, Liesbet zegt dat er eigenlijk een matig verband is. Tussen hoe medewerkers hun relatie met hun leidinggevende inschatten en hoe leidinggevende diezelfde relatie inschatten. Maar beeld je dat in, met je partner thuis, heb je relatie. Je zou toch wel willen, als jij vindt dat je een goede relatie hebt met je partner, dat die dat ook vindt. En het is inderdaad straf, ook om waar te nemen dat die relatie vaak beter wordt ingeschat door de leidinggevenden dan hun medewerkers. Het is ook zo dat hoe medewerkers die relatie zelf inschatten, dat dat bepalend is voor het welzijn en voor de prestaties van medewerkers. Dus ja, ik vind toch dat we daar misschien een beetje oneens zijn, Liesbet.

Liesbet Boone 17:03

Of de medewerkers zijn de kritisch voor de leiding. Het is niet evident als leidinggevenden om daar te staan. Soms van medewerkers van beelden we ook in hoe moeilijk dat is voor uw leidinggevende.

Mieke Audenaert 17:14

Ja, soms worden leidinggevenden een beetje door een groot glas bekeken op alles wat ze doen, zeggen.

Pieter 17:21

We hebben het gehoord in de getuigenis ook. Sarah introduceert van die ritueeltjes, bijvoorbeeld een koffiepauze. Heeft dat nut? Is dat iets wat we moeten meenemen? Wat gebeurt er dan?

Liesbet Boone 17:34

Ja, ik denk dat dat goed is. Zo'n koffiepauze, zeker in het Academische, de context waar Sarah ook zit, waar inderdaad doctoraatstudenten vaak alleen werken, soms minder makkelijk om die connectie, om die gedeelde doelen te vinden. Is het zeker belangrijk dat je op informele moment wel momenten creëert waar die connectie er kan zijn. En ik denk ook dat net dat, onze verbondenheid met elkaar soms misschien wel wat onder druk staat, eigenlijk is dan een heel grote buffer tegen stress. Maar doordat we vaker thuis werken, doordat we toch ergens als maatschappij wat individueler zijn geworden of individualistischer, missen we die buffer soms wel, denk ik. Dus ik vind het wel goed dat Sara daar expliciet aandacht aan geeft.

Pieter 18:11

Dus het voelt misschien een beetje als een verplicht nummertje, maar het ligt wel degelijk zijn.

Liesbet Boone 18:15

Het hoeft niet, dat Sara ook zegt van iedereen is vrij om het te doen. Want inderdaad, ik denk dat het niet het advies is van verplicht iedereen dan om naar zo'n koffiemoment te komen. Want ook al is het de bedoeling, de intentie om de verbondenheid te ondersteunen. Het is wel belangrijk om te weten dat iedereen die verbondenheid op een verschillende manier gaat invullen. Voor sommige mensen een groep koffie drinken en over de privésituatie praten en wat dingen delen kan zeer ondersteunend zijn. Voor andere mensen kan dat misschien wel intimiderend zijn of net ongemakkelijk. Mensen liever niet in groep echt participeren. Zijn dat dan op zoek gaan, is inderdaad van laat mensen ook de ruimte. We noem dat ook expliciet, dat ze ook gewoon één op één wandeling mogen gaan maken of dat ze de connectie op de manier mogen vinden dat voor hen het meest comfortabel voelt.

Nele 18:55

Dat is mooi.

Pieter 18:56

Zorgzaam leiders zijn, ruimte maken voor verbinding, rituelen organiseren. Al goed en wel. Maar wie zorgt er voor de leidinggevende? Dat is ook belangrijk om te weten. Het is niet altijd gemakkelijk. En Sarah heeft mij dat zelf ook duidelijk gemaakt.

Sarah 19:16

Vaak ben je wel een beetje eenzaam. Als leidinggevende van een team. Jij bent de enige leidinggevende. Soms is inderdaad moeilijk. Je weet niet goed wat ik doen om goed te doen voor mijn team. En ik vind het ook heel fijn dat ik geen bureau alleen heb, maar dat ik ook met iemand anders samen in een bureau zit. Wij stemmen vaak bij elkaar af, dus dat helpt ook wel om te weten van ik heb een netwerk rondom mij aan wie ik nog iets kan gaan vragen.

Nele 19:51

Mieke, Sarah zegt dat leidinggeven soms eenzaam kan zijn, begreep je waarom?

Mieke Audenaert 19:56

Ja, je zit met een sociale afstand. Zoals Liesbet daar juist al zei, is het zelfs een stuk ideaal. Dat die groep dat je daar misschien een stukje buiten, idealitair boven staat. Je verdeelt het werk en je beslist over promoties, over kansen die misschien niet aan iedereen kunnen gegeven worden. Over loopbanen soms. Da heb je soms een impact op. En ja, die sociale afstand, die is er, je hebt ook soms te maken met bepaalde beslissingsdruk, waarbij je niet altijd helemaal open kunt zijn naar de medewerkers toe, omdat een bepaalde informatie vertrouwelijk is. Dus sociale steun is daarbij dan inderdaad heel welkom. Maar de paradox is een beetje, naarmate je klemt op de organisatieladder en je netwerk eigenlijk groter wordt, kan het zijn dat er toch minder mensen zijn waarmee je echt open kan zijn. En hoe los je dat dan wel op? Wel, er zijn eigenlijk heel veel dingen die je als organisatie kan gaan doen. Het begint met de leidinggevende van de leidinggevende. Die kan natuurlijk sterk de leidinggevende steunen in het opnemen van het leiderschap. Die kan zelf positieve leiderschapsgedragingen tonen, maar het kan ook in zijn of haar doelstellingencyclus vervat zetten om die persoon te coachen in leiderschap. Daarnaast is er ook nog van alles mogelijk vanuit human resource management. Dus de HR business partner kan de leidinggevende ondersteunen bij het voeren van moeilijke gesprekken bijvoorbeeld. O er kunnen trainingen opgezet worden, intervisies. Horen we meer en meer dat er aan de hand van echte cases ook gewerkt wordt, dat kan heel nuttig zijn. Zo zijn er dus inderdaad veel mogelijke initiatieven te nemen. Je kan als organisatie een kader gaan uitwerken, een leiderschapskader, dat dan gebruikt wordt. In die intervisies, in die trainingen, dat een stuk van een gedeelde taal creëert, dat je misschien zelfs idealitair, met je buddy gebruikt. Dus Sarah besprak ook hoe ze iemand heeft, waarmee je ze samen op een bureau zat, lijkt mij ook enorm aan te raden. Ik heb dat trouwens zelf ook ben daar heel blij mee. Dus er zijn heel veel mogelijkheden, Liesbet. Dat is waar.

Liesbet Boone 22:25

Nee, nee. A U Gent doen we dat ook wel. Fijn om te horen. Wat je benoemd, dat we het meeste daarvan wel aanbieden. Ik denk onze opleiding trajecten is inderdaad het moment zelf om de leidingden te connecteren met elkaar. En we volgen eigenlijk iedereen die het trajectwendbaar leidinggeven we ook op in intervisiesessies. Dus die worden ook begeleid. En ook in communitysessies. We organiseren verschillende keren per jaar sessies om leidinggevenden samen te brengen, waar ze ook vooral rond hun eigen uitdagingen met elkaar in dialoog kunnen gaan. En we zien wel inderdaad dat dat mensen wel versterkt, dat ze wel voelen van oké, ik ben niet de enige die hiermee struggelt, ik denk dat dat ook een heel belangrijke is. En daarnaast hebben we ook de individuele begeleiding van onze HR-adviseurs, talent en organisatie, waar leidinggevenden ook altijd naartoe kunnen gaan voor advies of begeleiding.

Pieter 23:08

Dus jullie zorgen ervoor dat leidinggevenden elkaar vinden, duidelijk. Maar ik vraag me dan af, hoe voorkom je dat dat dan een klaag clubje wordt?

Liesbet Boone 23:16

Ja, die link kan soms dun zijn. Ik denk enerzijds is het belangrijk dat leidinggevenden kunnen ventileren bij elkaar. Dat doet deugd, dat zorgt ook voor die connectie, wel voor een stuk. Maar anderzijds is het wel belangrijk dat dat niet blijft duren. Want als we over dingen die niet goed lopen of over problemen praten, dan kan het probleem worden dat dat probleem allemaal groter wordt. Dus het is wel belangrijk inderdaad dat die stap erna ook gezet wordt, dat er ook echt oplossingsgericht met elkaar wordt nagedacht, dat er ook echt wel acties worden geformuleerd en genomen en dat je daar elkaar ook wel wat kunt op attenderen. Nadien vraagt van ja, hoe heb je dat nu aangepakt? Hoe is dat nu verlopen? Dus inderdaad, actiegerecht ook wel bezig zijn, is belangrijk.

Nele 23:53

Mieke, wat zegt onderzoek over het welzijn van leidinggevende?

Mieke Audenaert 23:57

Ik had eigenlijk al gedacht dat die vraag ging komen. Ik heb eens gekeken of er daar recente cijfers over bestaan. Gallup heeft recent onderzoek gevoerd, het zijn cijfers van 2025, maar die nu bekendgemaakt zijn. Het is interessant omdat het een vergelijking is tussen medewerkers en mensen met een leidinggevende positie. En daar komt een heel genuanceerd beeld uit naar voren. Enerzijds stellen leidinggevenden het heel goed en anderzijds minder goed. Ze stellen het heel goed op vlak van levenstevredenheid. Dus dat is een mooie, denk ik. En ook op vlak van betrokkenheid. Zij spreken zelf in hun bevraging over bevlogenheid, maar als je kijkt naar het gemetenis, het gaat om betrokkenheid bij de organisatie. Identificeer ik mij bij de organisatie, voel ik mij als deel van de familie bij de organisatie. Dus daarin scoren ze goed. Maar ze scoren minder goed dan hun medewerkers als het gaat over een aantal emoties. Ze ervaren meer boosheid, meer verdriet. En daarnaast ook meer stress. Of dat kan wel een probleem zijn. Want als je als leidinggevende chronische stress ervaart, het zal je niet verbazen dat dat dan ook een impact heeft op de leiderschapscapaciteiten in het algemeen. Dus meer tunnelvisie, minder vanuit empathie gaan handelen. Gewoon ook minder aanwezig zijn. Dus je bent in gesprek met een medewerker, maar je bent onmiddellijk op je gsm aan het kijken, want je weet dat er nog iets ga binnenkomen. Je bent eigenlijk minder echt aanwezig in het gesprek. En dat kan een impact hebben op je team. Je kan ook misschien impulsiever zijn in je gedragingen. Dus allemaal potentieel tas aan hoe heel fantastisch goed je kan zijn als leidinggevende.

Liesbet Boone 26:01

Het risico is inderdaad ook wel als je als leidinggevende veel stress ervaart, dat je vooral met jezelf bezig bent en dat je eigenlijk heel weinig ruimte hebt om bezig te zijn met de behoeftes van je medewerkers. Of dat je eigenlijk ook geen ruimte hebt om feedback van je medewerkers te ontvangen over hoe ik het eigenlijk.

Pieter 26:17

Sarah vertelt er ook iets over hoe ze met klamme handjes toch naar haar medewerkers gegaan is om feedback te vragen.

Sarah 26:28

Ik wil iemand begeleiden, zoals ik zelf ook graag zal begeleid worden. Ik vind dat wel superbelangrijk dat zij feedback krijgen om te weten waar ik heen moet, wat er beter moet. Maar andersom ook. Ik zelf wil ook feedback krijgen van hen. Een voorbeeldje dat ik misschien kan geven is. We hebben dankzij een cursus die ik gevolgd heb aan de U Gent Wendbaar Leidinggeven. Een gesprek gehad binnen het team van waar liggen er nu wat pijnpunten in het team en hoe kunnen we daar beter mee omgaan. Maar ook, zij moest een enquête invullen over hoe zij mij als leider zijn. Ik heb diezelfde enquête moeten invullen en dan wordt dat met elkaar vergeleken. Komt dat overeen? Ik had heel veel schrik om te zien hoe dat gesprek hier verloopt. Want dat was ook wel spannend omdat je dan niet weet van wat eruit gaat. Maar ja, ik heb er destijds aan meegedaan om er het te kunnen leren. Wat ik daaruit heb meegenomen, is het komt vrij goed overeen, hoe ik zelf denk dat ik overkom naar hen toe. En wat zij denken van mij en ook wat zij nodig hebben van mij. Kan misschien op bepaalde vlakken wel nog altijd iets beter zijn, dat weet ik ook. Maar ik denk dat het vooral belangrijk is dat ik het weet en dat ik er aan probeer te werken. Maar soms baal ik ook en soms doe ik ook wel stom is dood. Maar ik ben dan ook niet te trots om toe te geven van ik heb het verkeerd gedaan. Ik ga dan gewoon eens terug naar die collega om snel even af te toetsen van alles oké met u. Dat was zeker niet persoonlijk bedoeld.

Pieter 28:12

Sarah geeft er redelijk toe dat ze soms ook wel eens faalt als iemand de neus afsnoupt. Maar ze gaat heel snel dat goed maken dat herstellen. Is dat de way to go herstellen?

Liesbet Boone 28:23

Ja, ik denk dat dat een zeer zwaar onderschatte leiderschapsvaardigheid is. Soms het gevoel van als leider moet je het vooral allemaal goed doen, maar ik denk dat het herstelgedrag nog veel belangrijker is. En vooral ook dat dat van de leidinggevende zelf dat initiatief moet komen. Want ik denk wat sommige leidinggevenden misschien onderschatten, is dat met leiderschap komt er sowieso, zoals al zei, op plek in te nemen. En die plek gaat gepaard met macht. Dat wil zeggen als leider dat je eigenlijk in een machtspositie zit. Wat dat automatisch ook wil zeggen, is datgene wat je zegt als leidinggevende veel meer impact zal hebben. Dus dat zal zwaarder misschien aankomen dan wanneer twee collega's hetzelfde in elkaar zeggen. Het is wel belangrijk als leidinggeving dat je weet dat jij dan degene bent die ook dat herstelgedrag wel te initiëren hebt. En ik denk dat dat absoluut niet makkelijk is om dat te doen. Dat vraagt best wel wat moed. Ik denk dat je zou kunnen zeggen, potentieel dat er drie soorten reacties zijn, grofweg, die iedereen wel gaat herkennen. De eerste reactie is het herstelgedrag die we bij Sarah zagen. De tweede reactie is eigenlijk wat veel leidinggevenden ook wel zullen herstellen, is doorstel in de situatie waarin je bent uitgeschoten, dat je eigenlijk de schuld bij de ander legt. Dat je eigenlijk zegt, het is die ander fout was. Het mechanisme die daarachter zit, is eigenlijk, zou je kunnen zeggen, we hebben nogal een ideaal beeld van onszelf als leidinggevende, wat je zou moeten doen. En dan heb je de realiteit. Als je bent uitgeschoten tegen iemand, dan zit daar discrepantie op. Wat eigenlijk binnen psychologie de cognitieve dissonantie heet. We hebben allemaal de neiging om die gap te sluiten. Dus één mogelijkheid om dat dan te sluiten, is door inderdaad te zeggen. Het was die ander zijn schuld. Die had maar moeten wel op tijd indienen of die had dat niet moeten doen of zeggen. Dus de ander is fout, dus ik kan mijn ideaal beeld behouden. De andere optie, wat je soms ziet, is dat leidinggevende heel hard wel de schuld op zich gaan nemen, voor stuk in zelfkritiek gaan vervallen en zo van nee, ik had dat niet mogen zeggen, en die daar heel hard in blijven hangen. Het probleem daarbij is een beetje dat je vooral kwaad blijft op jezelf en eigenlijk niet dieper leggend gaat naar watgene dat mij hierin geraakt heeft. Namelijk, ja, ik voel mij misschien wel wat schuldig of ik scha mij over hetgene ik gedaan heb. En die twee reacties, de schuld bij de anderen leggen of de schuld bij jezelf leggen, dat zorgt er eigenlijk voor dat je geen actie gaat ondernemen. Dus dat je dat herstelgedrag niet gaat stellen. Dus het is eigenlijk wel belangrijk om net voor stuk schuldgevoel is vaak een emotie die ons aanzet om onze relatie te herstellen. Dus het is wel belangrijk dat we dat eigenlijk voor een stuk wel gaan doen. Het belangrijke denk ik dan bij dat herstelgedrag is ook wel dat je de intentie waarbij je dat gaat doen. De val zou nog kunnen zijn, is dat je naar je medewerker toestapt. Vooral met de hoop dat wanneer je zegt van ja, sorry dat ik daar ben uitgeschoten, dat die medewerker zegt van het is zo erg niet. Dus dan kun je zeggen, oké, ik ben van mijn schuldgevoel af. Dus de intentie van dat gesprek is niet om je eigen emoties op te lossen, je eigen schuldvoel kwijt te geraken. Maar vooral wel om de relatie met die medewerker te herstellen, zoals Sarah zegt in te checken van hoe is het nu met jou? En vooral dat te herstellen.

Pieter 31:19

Oké, en als je dan die analyse voor jezelf gemaakt hebt, hoe je het gaat aanpakken, dan moet je het wel ook nog verwoord krijgen. Zijn daar tips in? Hoe breng je die herstelling mooi aan?

Liesbet Boone 31:30

Ja, starten met de situatie. Kort beschrijven, denk ik wat de situatie aan zich was. Ik denk dat het altijd zinvol kan zijn om kort te duiden van waar jouw reactie kwam. Bijvoorbeeld als je zelf wat stress had of zelf inderdaad de ruimte niet had, een slechte timing kwam. De medewerker kan dan misschien wel beter begrijpen waar het gedrag kwam. Maar om daar zeker niet te stoppen. Het is niet de bedoeling dat opnieuw je vooral jezelf verontschuldigt en dat daarmee finaal gedaan is. Nee, denk dat opnieuw de verantwoordelijkheid te nemen als leidinggevende voor je eigen gedrag, dat wil ook zeggen dat je verder gaat en verder bevraagt wat de impact was geweest van jouw reactie. Vanuit die nieuwsgierigheid op rechte interesse, inderdaad van sorry, hoe was dat voor jou? En dat je vooral daar ook wel voor stuk gaat voor excuseren voor de impact dat jouw gedrag wel gehad heeft. Ik denk dat we soms meer de neiging hebben om in die kritiek te vervallen, om we kwaad te zijn op onszelf en dergelijke meer. Milde, dat betekent dat je ook aanvaard van jezelf als leidinggevende dat je niet altijd zo goed gaat doen. Dus eigenlijk stoppen met vechten tegen dat stoppen met dat ideaalbeeld per se altijd te moeten nastreven of te vinden dat je dat zou moeten doen. Als je daar wat ruimte voor maakt en jezelf toestaat, dat je inderdaad soms de dingen niet gaat doen zoals je gewenst had dat je het zou doen. Dan gaat die mailtijd ook veel meer ruimte krijgen. Dan kun je inderdaad ook aan jezelf zeggen van oké, dat was niet zoals ik het gewenst had. Maar oké, ik ga daar proberen uit te leren. En dan heb je daar eigenlijk ook wel een leerproces die daar dan achter schuld gaat. Zelf de kans geven om te groeien als leidinggeving.

Nele 32:50

Zelf accepteren ook dat je fouten mag maken, dat je de bal kan mislaan. Als we eerlijk zijn, was het voor ons heel moeilijk om een leidinggevende te vinden die zich kwetsbaar opstellen, die wilde getuigen. Liesbet, hoe komt dat, denk je?

Liesbet Boone 33:03

Ja, ik denk dat we ergens nog vaak de verwachting hebben, dat leidinggevenden zijn die alles kunnen en weten, dan is het moeilijk om misschien te getuigen over wanneer dat niet zo goed loopt. Dus ik denk dat dat enerzijds nog altijd een beetje in onze maatschappij zit. Of de verwachtingen binnen een team ook medewerkers, zoals ik net zei, kunnen heel kritisch zijn, ook wel naar hun leidinggeven. Ik denk dat we dat ook wel te beseffen hebben als medewerker. En anderzijds vaak ook leidinggevende die heel veel van zichzelf verwachten, waardoor dat niet zo makkelijk is om toe te geven van oké, er is hier niet zo goed lopen. Dus ja, ik denk dat het wel menselijk is en dat we daar al wat proberen te werken, dat er vele getuigen zijn, ook van leiders die wel aangeven van oké, dingen lopen niet zo goed. Maar er is nog wat werk aan de winkel.

Nele 33:45

Ik vraag me dan zelf ook af als je als leidinggevende een heel moeilijke dag hebt. Je neemt dingen mee van thuis, maar je hebt ook wel tegelijk die belangrijke meeting op het werk. Vertel je daar dan best iets over? Deel je daar iets over of hou je dat best voor jezelf?

Liesbet Boone 33:58

Ik denk dat het antwoord daarop vrij individueel verschillend zal kunnen zijn. De ene leidinggevende zal dat heel spontaan en vlot doen, de andere leidinggevende misschien wat minder. Maar denk zeker, dat hangt een beetje samen, dat je als leidinggevende zelf het belangrijk vindt dat je team tot bij jou kan komen als ze met zaken zitten of als dingen niet zo goed lopen, dan zal jouw gedrag dat je zelf stelt, het rolmodelgedrag, van jezelf natuurlijk bepalend zijn. Stel dat jij dat zelf ook wel heel belangrijk vindt, probeer dat dan zelf ook wel te doen. Als je jezelf niet zo goed voelt of je voelt van het loopt niet zo goed, dat heeft met iets persoonlijks te maken, probeer dat dan ook wel te delen. Je hoeft er om niet alle details te delen, maar open zelf ook een beetje als leidinggevend. Dus jezelf ook wat kwetsbaar opstellen, kan zeker daarbij helpen. Zeker naar je team toe, zou ik eigenlijk wel aanraden om dat te doen. Naar externe toe, ja, als dan een situatie hebt dat je even moet presteren, zou ik zeggen, probeer dat wat in impressiemanagement te doen. En misschien toch wat het beste van jezelf te geven, maar nadien zeker zorgen dat je wel aan decompressie kunt doen. Het zal wel afhankelijk zijn van de situatie, of dat advies is, die het wel, deel het niet, en het zal ook wel persoonlijk zijn. Het is dus niet per se zo dat het gezag ondermijnd wordt als je dat deelt. Nee, absoluut niet. Ik denk dat net sterk is als je. Ik weet nog altijd als ik zelf startte op Edge are. Dat een van de eerste dagen de directeur binnenkwam en dat was geen collega's dat hij aan het vertellen was. En die zei zelf, ik heb daar gigantische fout gemaakt. En ik weet dat bij mij was dat ping. Dat zorgt voor respect, eigenlijk, wel, bij mij als iemand inderdaad gewoon spontaan kan zeggen van oké, ik heb dat fout gedaan. Dus het eigenlijk tegenovergestelde, als je dingen toegeeft, dat creëert meer respect en waardering.

Mieke Audenaert 35:33

Ik denk dat het ook nuttig kan zijn als je bijvoorbeeld een slechte dag hebt, dat je dat inderdaad deelt, maar dat je tegelijkertijd ook wel communiceert van desondanks ga ik wel mijn verantwoordelijkheid opnemen vandaag.

Nele 35:45

Dan heb je beide eindelijk van kwetsbaarheid en tegelijk je rol opnemen.

Liesbet Boone 35:49

Ja, tegelijkertijd toch ook je voorbeeldfunctie behouden. Ja, dat is zeer belangrijk, inderdaad, dat je daar niet te verre in gaat, dat niet je medewerkers zijn die op duur moeten zorgen voor jou. Dat je plek met elkaar blijft behoren.

Pieter 36:02

Miki, jij leert dan leiders om mild te zijn voor zichzelf. Maar relativeert dat niet alles dan?

Mieke Audenaert 36:08

Nee, dat hoeft zeker niet alles te relativeren.

Pieter 36:12

Soms moet er toch opgetreden worden.

Mieke Audenaert 36:15

Ik begrijp je vraag, maar ik ga er wel niet mee akkoord. Want mildtijd is geen excuus voor vrijblivendheid. We wil niet zeggen dat we nu plots toelaten dat er onderprestaties zijn, dat we daar niet over een stuk in conflict gaan, maar dan op een manier die correct, vriendelijk, nieuwsgierig is. En in die zin is onderzoek naar mindful leiderschap wel interessant. Meldtijd in de zin van dat ik niet ga oordelen, niet over mijzelf, van ja, die gedachte is verkeerd, maar ook niet over de anderen. Jij kan iets zeggen of doen, maar ik ga daar niet over oordelen. Ik ga gewoon observeren dat je dat zegt of doet. En we weten uit onderzoek dat dat mindful leiderschap verband houdt met optreden. Met positieve leiderschapsgedraging in het algemeen. Optreden is ook een positief leiderschapsgedrag.

Pieter 37:16

Mild zijn dat betekent dus niet dat je blijft zitten en niet handelt. Zara heeft dat ook moeten leren om duidelijk een richting te kiezen.

Sarah 37:25

Ik heb vooral geleerd. Ik denk veel na, ik twijfel wel, maar op bepaalde momenten moet je wel durven een beslissing te nemen. Dat wordt ook van jou verwacht als leidinggevende. Ik vind dat niet gemakkelijk, maar dat is wel iets dat ik heb geleerd. Dat je soms ook moet durven zeggen. oké, we hebben dat nu allemaal gedaan. Het zit zo, het werkt niet, of het werkt wel, we gaan in die richting verder. Dus ik heb wel geleerd om niet meer zo afwachtend te zijn, het zal zichzelf wel oplossen. Meestal is dat niet het geval, dus je moet soms wel een beetje durven van oké, we gaan het zo doen.

Nele 38:04

Niekke, een vraag voor jou. Wanneer mag een leeringgevende zeggen we gaan het zo doen en niet anders?

Mieke Audenaert 38:09

Meer dan dat je zou verwachten. Want het is natuurlijk heel bon vandaag om te zeggen: we moeten vooral coachend gaan leiding geven. En eigenlijk is het ook vaak zo dat het nuttig is om sturend op te treden, om meer vanuit een rol van manager duidelijke verwachtingen te gaan geven van wat er moet gebeuren. Denk maar bijvoorbeeld aan crisissituaties, aan situaties waarbij veiligheid heel belangrijk is in de job, waarbij een consistente kwaliteit heel belangrijk is in de job. Je wil niet dat onze belastingen, onze belastingsbrieven verschillend beoordeeld worden. Daar moeten procedures en regels gevolgd worden, daar moet voorspelbaar gedrag zijn. Maar ook gewoon bij medewerkers die nog niet zo matuur zijn in een functie. Ja, bijvoorbeeld onze doctoraatsonderzoekers, het is heel goed om een stukje sturend op te gaan traden, zodat ze ook succeservaring kunnen hebben, maar we gaan dan geleidelijk best minder sturend gaan optreden en meer hunzelf met ideeën laten afkomen. Maar interessant in onderzoek, vind ik vooral dat er wel een mismatje is tussen de mate waarin je denkt dat je coacht, maar de mate waarin je medewerkers dat ook vinden. Het kan zijn dat je vindt dat je aan het coachen bent, maar dat je eigenlijk aan het sturen bent met een vraagteken op het einde van je zennen. Dat je op het puntje van je stoel zit en zo zelf zo gedreven bent om antwoorden uit je medewerkers te laten komen, dat je bijna de antwoorden in hun mond legt en dat je denkt, ik heb goed gecoacht vandaag. Terwijl eigenlijk zijn zij achteruit op hun stoel blijven zitten met de armen gekruist, en hebben ze zoiets van: give it to me baby, en ik ga op tijd naar huis. Dus ja, coachend leiderschap is zeker nog relevant vandaag, maar het is niet gezegd, omdat je denkt dat je doet, dat je het effectief doet.

Pieter 40:10

Liesbet, ook voor jou, we hebben het gehad over zorgzaam leiderschap, wendbaar leiderschap. Maar hoe zorg je ervoor dat de resultaten van je organisatie niet in het gedrang komen?

Liesbet Boone 40:19

Dan lijkt uit de vraag. Als zorgzaam leiderschap zou zorgen dat het resultaten in het gedrang komen. En dat is absoluut niet zo. Ik denk wat we soms denken, als we teruggaan naar het ABC, de autonomie en de competentie en verbondenheid. Soms hebben we het gevoel dat, zeker als het gaat over autonomie en competentie, dat het een of-of-verhaal is. Dat je ofwel je medewerkers laat kiezen, ofwel dat je als leidinggevende kiest. Maar uiteraard is het zo zwart-wit niet. Het is eigenlijk die combinatie dat je vooral moet maken. De verbondenheid is zo'n beetje de saus die erover ligt en die noodzakelijke voorwaarden is. Dus het de bedoeling echt wel dat je autonomie en competentie echt kunt combineren. Om een metafoor te gebruiken, stel dat je een gigantisch groot veld hebt die niet afgebakend is. En je vraagt aan mensen: gaan maar ergens verspreid in de ruimte, gaan maar ergens gaan staan, dan is de kans groot dat de mensen bij elkaar wat gaan blijven staan. Het andere voorbeeld zou kunnen zijn: stel dat je een afgebakend veld hebt, daar is de grootte van een voetbalveld. En je vraagt aan mensen gaan je maar gaan verspreiden, dan ga je zien dat mensen zich effectief overal op dat veld gaan verspreiden. Dus dat is een beetje die competentie. De bedoeling is dat je als ledinggevende wel een zeker kader creëert. De doelstelling, de visie, de richting, dat de rolduidelijkheid is, dat mensen weten wat er van hen verwacht wordt. Maar uiteraard dat je binnen dat speelveld mensen voldoende ruimte laten om dat ook voor een stuk op hun eigen manier te doen. Dat je niet als ledinggevende gaat dicteren wat hoe en wanneer dingen dan moeten gebeuren. Dus het is de combinatie van die twee: afbaken, doelstellingen en daarbinnen eigenlijk voldoende ruimte geven. En dan ga je zien dat de resultaten daar ook wel voor een stuk gaan uitvloeien. Dus niet te hard sturen op die resultaten aan zich, maar dat is eerder een gevolg van de context dat jij voor een stuk als ledinggevende gaat creëren.

Mieke Audenaert 41:49

Ja, en het is eigenlijk ook zo in ons onderzoek dat er aan bod komt dat het heel nuttig is, inderdaad, om op doelstellingen te gaan inzetten. En er komt zelfs uit dat we die hoog genoeg mogen leggen, leg de lat hoog. Want als doelstellingen hoog zijn, dan zorgt dat eigenlijk voor meer bevlogen medewerkers. Dus mensen die meer geabsorbeerd zijn in hun werk en energiek, iets waar we nood aan hebben vandaag. En dit is heel nuttig, zowel voor het welzijn als voor de prestaties van personeel. De boodschap is heel duidelijk. Hoge verwachtingen.

Nele 42:31

Als ik dan nog even denk aan wat er net werd gezegd, van de werkdruk, ook voor leidinggevende, hoog zijn of de stress kan. Is dat een discrepantie tussen beide?

Mieke Audenaert 42:40

Ja, het mag gaan om veel werkdruk, maar het gaat eigenlijk over veel hoge zinvolle doelen. Hoe kan ik impact gaan maken? Dus het gaat niet over een belastend aspect van werkdruk. Het gaat eigenlijk meer over een uitdagende zingeving in je job.

Nele 43:00

Dat je als werknemer voelt ik ben bezig met iets nuttigs, ik draag bij aan een hoger doel, mag ik het zo interpreteren?

Mieke Audenaert 43:07

Ja, ik weet waarom ik het doe. Ik vind het zinvol. Het is intens, het is veel, maar ik kan het. En ik word er helemaal energiek van. Ik word er helemaal vitaal van.

Liesbet Boone 43:22

En ik ga er ook goed door presteren. En belangrijk ook inderdaad die individuele doelstellingen, dat je dat individueel afstemt, inderdaad niet iedereen de lat voor iedereen even hoog is, denk dat daar dan misschien vooral het verschil in zit. Dat de ene medewerker bepaalde doelen zal daarleggen en voor een andere medewerker kan dat wat lager zijn. Dat is oké.

Mieke Audenaert 43:38

Wel met de uitdaging dat fair blijft aan desbuit.

Liesbet Boone 43:41

Absoluut. Dat is ook niet die wendbaarheid. Inderdaad ga zoeken van zorg inderdaad er geen onvrede komt, dat mensen het gevoel hebben van ik moet hier alles doen en niemand anders minder. Maar tegelijkertijd is het ook ergens aanvaarden als leidinggevende of gaan zoeken. Dat de ene medewerker in bepaalde dingen wat competenter zal zijn, misschien dan de andere medewerker. En dan denk dat dat een beetje de zoektocht. Maar iedereen over dezelfde kam scheren, zal ook niet werken. Het gaat ook over mensen inzetten op een sterkte.

Pieter 44:06

Is dat iets dat je ziet verschillen tussen generaties, die leiderschapsstijlen?

Liesbet Boone 44:11

Ik denk zeker wel, en dat hoor ik ook wel van vakgroepvoorzitters bijvoorbeeld, dat daar gigantische evolutie op zit. Zij zijn de laatste veertig jaar hoor ik nog, onlangs was er nog iemand die zei vroeger in de vakgroep, dat was één vakgroep voorzitter, en die zei het daar en de rest was eigenlijk wel stil. Terwijl de dag van vandaag vakgroepvoorzitter heel andere uitdagingen naar voren brengen, namelijk dat mensen veel meer transparantie willen, inspraak willen, de communicatie moeten goedzetten. Dus je ziet effectief dat medewerkers zeker heel wat andere verwachtingen hebben. Wat uiteraard een beetje een afspiegeling is, van hoe wij nu onze kinderen opvoeden, of de laatste 20 jaar onze kinderen opvoeden. Vroeger was het ook gezweegd dat je doet wat we zeggen. Nu is dat echt vragen wat wil jij, wat heb jij nodig? En we gaan de rond gaan draaien rond dat kind bijna. Dus uiteraard die kinderen, jongeren, jongvolwassenen, komen ook op het werk voer met diezelfde verwachtingen. Dus we creëren dat ook wel een beetje.

Pieter 45:01

Nee, er knett het van alles door mijn hoofd. Maar wat neem jij mee uit dit gesprek?

Nele 45:06

Wel, heel veel. Het was echt interessant. Wat ik zeker meeneem, is dat leidinggevende best wel wat uitdagingen op hun bord hebben. En dat er geen handleiding is die je 100% kan volgen. Dus het is eigenlijk een soort van proces van continu schakelen, bijsturen in steeds veranderende omstandigheden, vandaar het wendbaar leidinggevende. En het is belangrijk om daarin mail te zijn voor jezelf, zodat je eigenlijk niet constant op je eigen hoofd zit te kloppen. Maar dat je eigenlijk ook niet elke dag die leider kan zijn die je misschien wel wil zijn. Dus het is belangrijk om daar ook zacht te zijn voor jezelf. Anders is het ook zo dat het belangrijk is om je te laten ondersteunen als leidinggevende. Dat kan door coaching of door community te zoeken. En dat je eigenlijk die connectie gaat zoeken bij andere leidinggevenden en niet zozeer bij je team, zodat je eigenlijk je eigen plek kan blijven innemen als leider, dat dat heel belangrijk is. Daarnaast leer ik ook van het is belangrijk om zowel zorgzaam te zijn, verbindend, maar ook door gericht dat die drie eigenlijk in balans mogen zijn en dat dat de kunst is om die balans ook te bewaken.

Pieter 46:12

Ja, we hopen dat leiders zich door deze podcast ook laten inspireren en iets bijleren. Maar stel dat ze dat ook nog eens in een vrije tijd willen doen, iets leuks meemaken, een uitstapje maken, een serietje willen bekijken. Ik smijd deze vraag gewoon even op tafel. Zijn er dingen waar jullie aan denken, films, expos, boeken, waarin we over leiderschap iets kunnen bijler op een rustige, entertainende manier.

Liesbet Boone 46:35

Het is niet dat ik specifiek zag nu die film, maar het is een beetje wat ik heel vaak doe als ik naar series of zo kijk, dan zie ik daar leiderschap wel in. De laatste keer dat ik keek, een week geleden of zo, naar de Netflix-documentaire van Rafael Nadal. En daar zag je bijvoorbeeld, en ik vond het wel chique om te zien. Coach was eigenlijk zijn onkel, die hem eigenlijk wel vrij hard en inderdaad heel doelgerecht, heel nauw heeft opgevolgd, zelf doelstelling staalde, heel hard focust op leren uit de fouten. En die onkel bepaalde vooral het wat en het hoe en het waarom. Maar je zag dat hij hem geholpen heeft om de professionele tennisspeler te zijn, die hij toen was. En op een bepaald punt in zijn carrière zag je dat hij een kantelpunt zat, dat hij eigenlijk die manier van werken bij hem heel veel falangs teweeg bracht. En dat hij inderdaad eigenlijk wel blokkeerde. En die had eigenlijk een andere coach op dat moment nodig, dus een andere leidinggevende stijl, in die veel meer ondersteunend was, die veel coachend was en waar hij ook meer inspraak kreeg. En je zag inderdaad na de switch dat hij inderdaad wel hielp om verder te groeien. Dat vind ik wel interessant. Eén, de impact van het leadschapsgedrag op het individu, zag je heel mooi in die reportage. En twee, dan het feit dat je eigenlijk wel een ander soort leiderschapsgedrag op een ander moment in je carrière nodig kan hebben.

Pieter 47:48

Dan plof ik vanavond met die bril in mijn zetel om die documentaire te bekijken. Monieke, had jij nog iets?

Mieke Audenaert 47:54

Je mag eigenlijk in je zetel ploffen, voor gelijkwelke. Voor gelijkwelke documentaire, kijk, niet alleen naar documentaire, kijk naar je kenden. Kijk naar gelijk. Je bent continu student van leiderschap. En als je het wat professioneler wilt aanpakken, al dan niet in je vrije tijd, kan ik je ook aanraden om eens te kijken naar wat FAP Academy te bieden heeft. Dus levenslang leren aan onze universiteit. Biedt cursus rond People en Performance Management.

Pieter 48:26

Voilà, voor jongen oud. Voor jongen en oud. Dit was het betere werk. Overwendbaar leiderschap hebben het gehad. Dankjewel iedereen.

Nele 48:34

Ja, en in onze andere afleveringen hebben we het onder andere over focus en de impact op ons welzijn, we zeker ook luisteren.

Pieter 48:42

En alles wat hier aan bod gekomen is, dat vind je ook nog eens terug in de show notes, daar kan je het gewoon allemaal nalezen. Dag.

‍