3. Waarom één plus één drie is: de kunst van samenwerken en feedback geven.

Pieter: [00:00:02] Hallo, dit is het betere werk. Een podcast over hoe we ons werk werkbaar houden. Interessant, uitdagend en liefst zonder te veel ergernissen en zonder problemen. Ik ben Pieter. Ik werk zelf aan de UGent, aan de vakgroep Communicatiewetenschappen en ik heb er een ongelooflijk boeiende, maar soms wel uitdagende job.‍

Lore: [00:00:20] En ik ben Lore. Ik ben vertrouwenspersoon bij Het Trustpunt aan de UGent. Collega's kunnen bij mij terecht als ze zich niet goed voelen op het werk.‍

Pieter: [00:00:27] Samen gaan we op zoek hoe we ons werk werkbaar kunnen maken en in elke aflevering krijgen we dan ook het verhaal van iemand die iets meegemaakt heeft rond zijn of haar welzijn. En we praten ook met experten. Die leren ons de dynamiek rond werk beter kennen

‍Lore: [00:00:40] En ik deel concrete tips om met struikelblokken om te gaan op het werk. En hopelijk kan je die morgen al toepassen om zo nog meer plezier te beleven aan het werk.‍

Pieter: [00:00:50] In deze aflevering hebben we het over teamwerk. Samenwerken met andere mensen omdat je het werk niet alleen kan doen, maar ook omdat je anders de hele tijd in je eigen hoofd rondloopt. En dan kan het echt fijn zijn om met collega's te overleggen. Lore, wat vind jij het tofste aan collega's hebben?‍

Lore: [00:01:09] Ik denk dat ik een pak gemotiveerder ben met leuke collega's rond mij. Ze kunnen me ook een hart onder de riem steken op moeilijke momenten. Ze zijn echt een steun en ze laten mij ook groeien als collega. Ik kan heel veel van hen leren en hopelijk is dat ook een beetje in de omgekeerde richting.‍

Pieter: [00:01:22] En wanneer kan je ze missen als kiespijn?‍

Lore: [00:01:24] Het klinkt misschien cliché, maar er zijn weinig momenten dat ik ze kan missen als kiespijn. Sowieso vind ik spanningen wel lastig. Dus misschien als er spanningen zijn in het team, maar over het algemeen zijn collega's heel belangrijk voor mij.

‍Voxpops: [00:01:35] De UGent is een som van alle UGenters. En dat kan soms wel wrevel veroorzaken. Dat sommige mensen door een iets andere persoonlijkheid of een iets andere focus bepaalde taken minder op zich nemen. Voor mij is het belangrijk dat wanneer je een probleem hebt dat je bij je leidinggevenden kan gaan en weten dat ze luisteren. Ik voel mij ondersteund door mijn team doordat ik heel veel vrijheid kreeg. Als ik één ding mis dan is het soms het gevoel om vergelijkend te kunnen zijn. Er is maar één rector aan de universiteit. Die functie hebben, creëert voor nogal wat mensen een afstand en een drempel.‍

Pieter: [00:02:15] Ja Lore, wij hebben het geluk. Wij werken alle twee in een team, we zijn nooit alleen, we hebben collega's. Het is handig dat ze altijd rondom ons zijn als klankbord. Communicatie, ja, dat kan soms wel eens een werkpunt zijn. Zeker als je elkaar feedback moet gaan geven. Wordt er eigenlijk goed gecommuniceerd aan de UGent?‍

Lore: [00:02:31] Vaak wel, maar zeker ook niet altijd. Een groot deel van de meldingen die wij bij Het Trustpunt ontvangen, gaan over conflicten, spanningen op de werkvloer, frustraties en daarin speelt een gebrek aan communicatie wel een heel belangrijke rol natuurlijk. Dat is ook perfect normaal. Overal waar mensen samenwerken zijn er wel conflicten en spanningen. Het is dus op zich niet problematisch.‍

Pieter: [00:02:51] En daar gaan we eens dieper induiken. We gaan eens luisteren naar Dirk, een van onze collega's over hoe hij communiceert en feedbackt met zijn hele team.‍

Dirk: [00:02:59] Ik ben Dirk Van Braeckel. Ik werk als vakgroep manager voor de vakgroep Volksgezondheid en Eerstelijnszorg, dus faculteit Geneeskunde. Ik werk nu ongeveer twaalf jaar voor de Universiteit Gent, waarvan bijna drie jaar als vakgroepmanager hier. De functie van vakgroepmanager is zeer divers. Eigenlijk zou je kunnen zeggen: als zich een probleem voordoet in de vakgroep, dan is er veel kans dat ik daar op één of andere manier bij betrokken ben. Ik ga niet zeggen dat ik iedereen van de vakgroep persoonlijk ken, maar toch wel veel mensen. Ik werk met heel veel verschillende mensen samen rond allerlei thema's. Soms in moeilijke situaties, soms in gemakkelijke situaties. Een belangrijk deel van mijn functie bestaat uit contact hebben met mensen, dingen bespreken, overleggen, oplossingen zoeken voor problemen. De ene dag is leuker dan de andere dag, maar globaal genomen moet ik zeggen dat mijn collega's schitterend zijn. Iedereen heeft zijn of haar eigenaardigheden en eigenheden, maar daar valt altijd wel een weg in te vinden. Soms zijn er ook problemen, ja, soms gaat het niet gemakkelijk. Soms zijn er conflicten tussen mensen of vinden mensen dat ze niet correct behandeld worden. We nemen dat probleem dan op en we zoeken daar in overleg een oplossing voor. Maar globaal genomen is dit een zeer leuke omgeving om te werken. Ik ben de direct leidinggevende van een vijftiental ATP-medewerkers en voor die medewerkers sta ik natuurlijk in voor de evaluaties, en voor feedbackgesprekken. Ik geef die mensen dus feedback. Niet alleen bij officiële gelegenheden trouwens, maar ook voortdurend en cours de route. Ik denk niet dat er een perfecte methode bestaat om feedback te geven die voor iedereen werkt, dus je moet dat aanpassen aan de persoon waarmee je te maken hebt. Je hebt nu wel het systeem van de regelmatige feedbackgesprekken. Ik vind het ook belangrijk dat die er zijn, die feedbackgesprekken. Maar ik denk dat feedback zich ook buiten die gesprekken moet kunnen afspelen. Als je interageert met iemand, dan ga je merken of die al dan niet tevreden is met wat je zegt. En dat is ook een vorm van feedback. Je moet daar permanent alert op zijn, denk ik. Om dezelfde reden sta ik er ook wel op om elk jaar met iedere ATP-medewerker waarvan ik leidinggevende ben, een gestructureerd functioneringsgesprek te houden. Ik wil mensen expliciet de ruimte en de kans geven om problemen te melden maar ook verwachtingen, wensen, ook wat goed gaat, waar zij trots op zijn. En dat gaat over de sfeer op het werk, dat gaat over toekomstverwachtingen.‍

Pieter: [00:05:48] Ja feedback krijgen. Ik schiet al in een hele kleine kramp als ik hoor dat er feedback gaat komen op mijn job.‍

Lore: [00:05:53] Ja, dat is herkenbaar he. Als je zeer hard je ziel in iets legt en zeer hard aan iets werkt, dan kan negatieve feedback echt wel pijn doen. Toch is het heel belangrijk om te groeien.

Pieter: [00:06:03] Dat heeft ook Eveline Schollaert ons verteld.

‍Evelien: [00:06:05] Ik ben Evelien Schollaert‍

Pieter: [00:06:06] Is onze collega ook aan de UGent, bij de faculteit Economie en Bedrijfskunde.‍

Evelien: [00:06:11] Ik doe vooral onderzoek over feedback op de werkvloer. Ook rekrutering en selectie valt daar binnen. Training en development eigenlijk over verschillende HR-topics. Mensen hebben feedback nodig om te kunnen groeien. Mensen willen verbeteren. Mensen willen vooruitgaan. Dat wordt vaak gezegd. Feedback is een cadeautje. Het zit zo dat feedback vaak gekaderd wordt in performance management systeem. De traditionele performance management systemen, die in heel veel bedrijven uitgerold werden, zijn opgebouwd als volgt: We gaan om de zoveel maanden een functioneringsgesprek houden. Dat kan gekoppeld zijn aan een evaluatiegesprek in bepaalde bedrijven wat dan niet ideaal is, maar vaak is er ook dat jaarlijkse evaluatiegesprek. Dus feedback zit daar wat in. Medewerkers voelen zich daar niet altijd goed bij. Er is veel onderzoek naar geweest en zowel leidinggevenden als medewerkers: weinigen hebben er baat bij. Het geeft stress, medewerkers zijn bang, ze praten met elkaar: “Heb jij jouw evaluatiegesprek al gekregen?”. Hun leidinggevenden denken “Oh nee, ik moet dat nog allemaal doen. Er komt veel administratie bij kijken”. Je kan begrijpen dat daarin natuurlijk feedback volledig ondergeschikt wordt en mensen de feedback niet meer gaan percipiëren. Ze gaan vooral kijken naar: Hoe functioneer ik? Welke score ga ik krijgen? Dus dat geeft vooral stress en dat blijkt zowel uit wetenschap als praktijk. Men zou dus naar een ander systeem moeten gaan, en dat is ook al in volle onderzoek. En dan wordt er meer gepraat over een continue feedback-omgeving waar mensen zowel van elkaar, de collega's, alsook van de leidinggevenden voldoende doorheen de week, en bijna dagdagelijks eigenlijk, continue feedback krijgen. Dat kan gaan van een schouderklopje tot heel concrete feedback over vooruitgang. En dat is natuurlijk een totaal ander verhaal waarbij je in een veilige omgeving als werknemer minder die stress zou moeten ervaren. Dat is natuurlijk het ideale plaatje, het ideaalbeeld. Vooral die veilige feedback-omgeving, een ondersteunende feedback-omgeving, lijkt ons cruciaal in het kader van werknemers hun welzijn en ook prestaties. Met een goede manier van feedback geven en die feedback ondersteunende werkomgeving zal je natuurlijk een impact kan hebben op het welbevinden van jouw werknemers op de werkvloer. Dat spreekt voor zich. Als je wil wegstappen van dat stresserende, dat confronterende van feedback - pas op, het is niet evident om moeilijke feedback te krijgen - maar als je die andere cultuur zou kunnen implementeren, dan ga je dat natuurlijk heel hard gaan merken. Die stress gaat wegvallen. Dat gevoel van ik word gecontroleerd kan je dan eigenlijk gaan ombouwen naar “Ik sta open voor hoe ik het doe. Ik sta open voor hoe ik kan evolueren in mijn projecten. Ik hoor graag feedback. Ik vraag feedback.”. Dan kan men echt gaan groeien. Nu natuurlijk, daarmee wil ik niet zeggen dat een complimentje even voldoende is of dat het allemaal positieve feedback moet zijn. Uiteraard moet die negatieve feedback er ook zijn. Ze spreken soms van een 3:1 verhouding. Drie keer positief en één keer negatief. Maar eigenlijk draait het vooral om de manier waarop en of er een veilige omgeving is. En dan ga je natuurlijk merken dat mensen gaan groeien en bloeien, ook in hun werk. Er wordt soms gevraagd: “Wat is slechte feedback eigenlijk?”. Of leidinggevenden worstelen met het verschil tussen goede feedback en slechte feedback? Als de studenten dit vragen, dan geef ik altijd een voorbeeldje uit mijn privéleven. Eigenlijk geef je continu dag in dag uit feedback aan elkaar, dus krijg je ook vaak feedback. Bijvoorbeeld: als mijn man thuiskomt en hij heeft honger, zet hij zich aan tafel. Ik heb een ganse dag gewerkt en met haast dan nog gekookt. En dan zegt hij: "Ik vind dat er te weinig zout in zit". Ja, dan ga ik op dat moment ontploffen en heb ik twee keuzes. Ik kan zeggen van "Goh zeg. Weet je wat ik vandaag állemaal gedaan heb? Wees maar blij dat er eten staat". Of ik kan zeggen "Ik voel mij niet zo goed bij de opmerking die je nu maakt". Uitleggen waarom je je daar niet zo goed bij voelt, en hoe hij dit in de toekomst anders zou kunnen aanpakken. En dat is dan het verschil. Dat ik heel concreet ga aangeven waarom ik mij niet goed voel bij wat hij gezegd heeft. Dat ik uitleg waarom, dat het een 'ik' boodschap is en dat ik ook toekomstgericht iets aangeef hoe het anders kan aangepakt worden. Vanuit die 'ik' boodschap gaan praten, ook naar collega's toe. ‍

Pieter: [00:10:47] Ja. Feedback geven. Het is niet zo simpel. Op welke manier geef je best feedback aan teamleden?‍

Lore: [00:10:52] Je vraagt het best toestemming om feedback te geven. Concreet vragen "Is het voor jou oké als ik eventjes wat feedback geef?". Het is ook heel belangrijk om concreet te zijn. Dus bijvoorbeeld niet te zeggen: "Je onderbreekt mij altijd tijdens de vergadering" maar om echt aan te geven van kijk tijdens die vergadering, toen ik dat zei heb jij mij onderbroken en ik had daar dit gevoel bij. Ik was teleurgesteld, ontgoocheld, wat dan ook. Het is om de situatie heel duidelijk te gaan omschrijven. Je gedrag te beschrijven en dan de impact dat het op jou had.‍

Pieter: [00:11:21] En is het dan anders tegenover een leidinggevende? Of als je dat vraagt aan een collega,‍

Lore: [00:11:25] Op zich niet. Het is misschien wel goed om er bewust van te zijn dat er een zekere hiërarchie is en dat het voor medewerkers misschien minder makkelijk is om open te zijn naar de leidinggevenden. Maar op zich blijft het hetzelfde principe.‍

Pieter: [00:11:37] Ik vind dat vaak heel moeilijk, maar hoe geef je dan negatieve feedback?‍

Lore: [00:11:40] Wel, we spreken eigenlijk van bekrachtigende en bijsturende feedback. Feedback is feedback en je hebt altijd de kans om iets bij te leren. Het wordt enkel niet altijd even constructief gebracht.‍

Pieter: [00:11:51] En heb je dan concrete tips?‍

Lore: [00:11:53] Het is belangrijk om zo snel mogelijk na een concrete gebeurtenis of een concrete actie feedback te geven, zodat beide partijen zich echt heel goed herinneren wat er zich heeft afgespeeld. Dus wacht daar niet lang mee. Doe dat echt liefst op een moment zelf. Geef zowel feedback op het resultaat als op het proces en zeker ook bij bijsturende feedback: wees empathisch bij het geven van die feedback. Wees ondersteunend en probeer die persoon niet te veel te 'fixen' zoals we zeggen. Toon dat je oprecht wil meewerken aan iemands groei.‍

Pieter: [00:12:25] Ok, en hoe voel je dan of iemand veel feedback nodig heeft of weinig feedback nodig heeft? Is dat een soort van aanvoelen of kun je daar concrete tips bij geven?‍

Lore: [00:12:36] Ja, aanvoelen is sowieso moeilijk he. De beste tip is denk ik om het echt te concretiseren en te bespreken met de persoon in kwestie. Om de vraag te stellen: "Wat heb je nodig van mij? Wat verwacht je van feedback?" Dus ga dat effectief echt actief gaan bevragen. Ga in dialoog met medewerkers, met je leidinggevende. En dat is ook niet enkel de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Het is zeker ook zo dat de medewerker de verantwoordelijkheid draagt om zelf die vraag te gaan stellen aan de leidinggevenden.‍

Pieter: [00:13:01] Dirk geeft aan dat hij zelf heel graag feedback gesprekken organiseert, maar dat is daarnaast ook in een dagdagelijkse omgang met zijn collega's, graag met hen praat en meteen feedback ontvangt of geeft. Wat is het nu? Hou je je feedback best informeel of formeel? Hoe zit het?‍

Lore: [00:13:18] Beiden zijn een optie. Belangrijk is dat die formele momenten zeker kunnen en moeten aangevuld worden met informele momentjes. Dat kan bijvoorbeeld zijn na een vergadering, in de lift, bij de koffie, noem maar op. En het is ook heel belangrijk om die feedback in realtime te geven. Dus om niet te lang te wachten om effectief feedback te geven.‍

Pieter: [00:13:36] En doe je dat dan ook echt met collega's? Als je in de lift staat na een vergadering bijvoorbeeld zijn echt onmiddellijke feedback geven?‍

Lore: [00:13:42] Ja, ik probeer het toch zoveel mogelijk te doen en bekrachtigende feedback is voor mij wel een pak makkelijker dan bijsturende feedback. Dan merk ik dat dat wel nog iets moeilijker is. Maar ik probeer het inderdaad wel echt te doen.‍

Dirk: [00:13:53] Zelf heb ik ook heel graag feedback. Als leidinggevende is het moeilijk om zeker te zijn dat je de feedback krijgt die je nodig hebt omdat mensen zich soms wat inhouden om kritiek te geven op wat je doet. Ik krijg redelijk wat positieve feedback en daar ben ik uiteraard zeer blij mee. Negatieve feedback, daarvoor ben ik mij zeer goed bewust dat dat iets is wat dikwijls impliciet gegeven wordt, eerder dan expliciet. Ik probeer af te leiden uit hoe mensen zich gedragen tegenover mij, hoe ze communiceren met mij, hoe ik eventueel mijn gedrag moet bijsturen of problemen bespreekbaar maken. Een situatie die zich weleens voordoet is dat ik vraag aan iemand om iets te doen, een opdracht te geven, en ik merk uit de non-verbale communicatie dat die daar eigenlijk niet tevreden mee is. Maar die zal misschien niet geneigd zijn om tegen mij te zeggen "Ik wil dat niet doen" of "Ik doe dat liever niet". Als ik merk dat iemand daar niet tevreden mee is, dan peil ik daar zelf naar. Waarom? Dat die daar niet tevreden van is. Soms is daar niets aan te doen, maar je moet eerst actief uitnodigen om die feedback te krijgen voordat je die krijgt. Je gaat die niet vanzelf krijgen.‍

Evelien: [00:15:09] De drempel om feedback te geven en ook om feedback te vragen als medewerker aan jouw leidinggevende of aan jouw collega's wordt dan natuurlijk lager als je weet dat die continue feedback-omgeving iets is dat leeft en dat gestimuleerd wordt in het bedrijf. Dit tegenover het op lange termijn, eenmalige, grote gesprek, waarop eigenlijk jouw volledige presteren van de voorbije maanden besproken wordt. Er is en heel gekleurd beeld dan bij de leidinggevenden. Zij gaan vooral focussen op jouw laatste projecten en heel wat zaken spelen daarin mee, tegenover wanneer je kort op de bal speelt. Dan kan je mensen veel gerichter feedback geven. Maar er zijn nog andere facetten die meespelen. Eigenlijk hebben wij allemaal verschillende motieven in ons hoofd die ons gedrag leiden. En daarvan zijn twee self-enhancement waarin je eigenlijk je zelfbeeld wil beschermen en het anderen is self-improvement waarbij je jezelf wilt verbeteren en wilt groeien. Bij het krijgen van feedback kunnen die tegenstrijdig zijn. Want als je dan negatieve feedback krijgt op een manier waarbij je niet goed bij voelt, gaat dat eerste motief de overhand halen en ga je jezelf willen beschermen. Je gaat die feedback niet percipiëren of je gaat denken dat die feedback niet correct is. Dan gaat natuurlijk het andere motief weinig kans krijgen, namelijk het luisteren naar feedback om voor jezelf te gaan groeien en er iets mee te doen. Dat gaat dan wat onderdrukt worden. Dus als je als leidinggevende op verschillende manieren zaken kan gaan toepassen om die twee motieven in een ander evenwicht te brengen, zal die zelfverbetering meer kans krijgen. Vroeger dacht men dat goal setting, dus duidelijke doelen stellen, heel belangrijk was. Dat is zo, maar nu weet men al specifieker dat het vooral gaat over het monitoren van de prestaties en het gedrag naar dat doel. Dat is vooral wat werknemers zal gaan motiveren. Dus dat is al één facet. Het monitoren naar dat doel. Maar ook toekomstgericht gaan praten. Feedback, het woord zegt het zelf, terugkijken. Idealiter zou men eerder spreken van feedforward, naar de toekomst gaan kijken. Wat wil dat dan zeggen? Met de medewerker ook een gesprek hebben over wat er bijvoorbeeld goed is verlopen? Vertel eens over een succes in het voorbije project of iets van de voorbije weken? En hoe kan je dat gaan toepassen in de toekomst? Omgekeerd ook zaken die minder gelopen zijn. Hoe kunnen we dat gaan vermijden in de toekomst? En wat wil jij in de toekomst? Er zijn nog facetten: mensen een reflectie aanbrengen is ook belangrijk. Er zijn verschillende onderzoeken over after action reviews. In het kader van teamwork ga je dan aan mensen in het team na een project een vaste set van vragen gaan stellen waarin ze ook echt eens alles overlopen. Wat is er nu goed verlopen? Wat is er fout gaan? Idealiter is het natuurlijk interessant voor leidinggevenden om ook feedback te krijgen van de medewerkers en ook die feedback te gaan vragen. Wat vind jij van de manier waarop ik jou begeleidt? Wat kan er beter? Wat vind je er goed aan? De leidinggevende heeft daar evenzeer recht op als de medewerkers. Dat ligt gevoelig. Medewerkers durven dat ook niet altijd. Opnieuw, dat hangt af van de cultuur die in het bedrijf hangt daaromtrent. En nog altijd, ook in dat geval is een open gesprek het beste en leidinggevenden dienen zich ook zo op te stellen opdat de medewerker die feedback durft te geven. De leidinggevende heeft daar zeker baat bij, want als die ook alleen maar feedback zou krijgen van zijn of haar eigen leidinggevenden, ja... Die hebben veel minder zicht op wat die persoon doet dan de medewerkers zelf. Dus ook die persoon moet de kans krijgen om te groeien.‍

Pieter: [00:18:59] Ik onthoud: feedback, dat moet van twee kanten komen. Dus als leidinggevende is het heel belangrijk om veel feedback te geven. Maar het is ook heel belangrijk om voldoende feedback te kunnen krijgen. Hoe begin je daar concreet aan?‍

Lore: [00:19:11] Een basisvoorwaarde is vertrouwen met een team en daarnaast eigenlijk oefenen. Beste is om te beginnen met de dingen die goed gaan, dus om bekrachtigende feedback te geven. Dat voelt het meest veilig aan en daarna, als dat goed gaat, kan kan je ook beginnen met de bijsturende feedback en beetje per beetje kan je zo een feedback cultuur creëren binnen het team.‍

Pieter: [00:19:30] Ik ben benieuwd hoe dat er aan toegaat in het team van Dirk bij de geneeskunde.‍

Dirk: [00:19:34] Ik geloof doorgaans bijkomend in het regelmatig contact hebben met iedereen. Ik probeerde voor corona toch regelmatig, minstens elke week is rond lopen naar alle verdiepingen, eens met iedereen te gaan spreken. Ik heb de neiging om niet zo snel de telefoon te nemen, maar eerder bij iemand langs te gaan omdat het meer contact of een ander soort contact mogelijk maakt. Als je dan rondloopt op een vakgroep, dan kom je ook mensen tegen en je doet daar een praatje mee. Ik steek daar eigenlijk behoorlijk wat tijd in. Misschien soms te veel tijd, maar dat is zeer belangrijk om te weten wat er allemaal omgaat. Want mensen komen niet zeggen dat er een klein puntje van wrevel is. En dan heb ik het niet over de ATP-medewerkers waarvan ik direct leidinggevende ben. Maar ook over allerlei andere mensen. Die bijna 300 anderen die in de vakgroep werken. Om te weten wat daar leeft, moet je die af en toe eens informeel kunnen tegenkomen.‍

Evelien: [00:20:31] De rol van een leidinggevende bij het goed draaien van teams is essentieel. Dat is echt cruciaal. Dus jij als bedrijf bepaalt: we gaan voor die cultuur en we gaan daar voor staan. De leidinggevenden moeten daar echt in getraind worden zodat zij daarin mee zijn. Het zit gewoon ook vaak niet in hun natuur om een leidinggevende rol op zich te nemen door het feit dat men soms in een leidinggevende positie komt omdat men expert is op een bepaald vlak. Bijvoorbeeld IT-matig, men gaat het IT-team aansturen op basis van die expertise, maar dat wilt daarom niet zeggen dat men leiderschapsvaardigheden heeft. Als je in jouw team geen goede dynamiek hebt, spreekt het voor zich dat de outcomes van dat project in het gedrang komen. Dus het is belangrijk om daar op in te zetten. Het is belangrijk ook dat medewerkers die sociale steun voelen, ook voor hun job satisfactie. Die sociale steun voor medewerkers van leidinggevenden is belangrijk om niet te vervallen in het plaatje van "Dat was mijn taak, dat stond in mijn taakomschrijving voor dit team en dit valt daarbuiten dus ik ga dat niet op meenemen". Dat is eigenlijk iets wat we gaan moeten vermijden. En wij noemen dat Organizational Citizenship Behavior. Het is denk ik heel mooi als je als bedrijf kan maken dat jouw medewerkers spontaan dat extra rolgedrag op zich gaan nemen. Spreken met je medewerkers is vooral ook luisteren. Dus als je mensen gaat ondersteunen en die veilige omgeving gaat creëren, maak je eigenlijk van je eigen medewerkers jouw ambassadeurs. Dat is iets wat je niet zomaar krijgt en dat je ook niet op één jaar kan bereiken. Dat is een werk van lange adem waar je continu moet op inzetten.‍

Pieter: [00:22:22] En toch zijn er best wel wat struikelblokken. Hoe ga je dan om met die misverstanden in het team?‍

Lore: [00:22:28] De ervaring leert dat er zeer veel misverstanden zijn in communicatie, en dat is ook eigen aan communicatie. Overal waar mensen samenwerken, zijn er conflicten, zijn er spanningen en dan ga je ook misverstanden hebben. Het is belangrijk om die vast te pakken en om verdere escalatie te voorkomen. Dus ga in dialoog.‍

Pieter: [00:22:44] En geef je dat dan ook zo letterlijk aan? Hoe geef je aan van: “Ik zou echt willen dat het hier anders verloopt of dat wij anders met elkaar communiceren”.‍

Lore: [00:22:52] Maak het bespreekbaar. Geef concreet aan wat je wel wenst en wat je niet wenst en wees je ook bewust dat mensen verschillende communicatiestijlen hebben. Dus probeer respect te hebben voor ieders communicatiestijl, maar laat zeker ook weten wat je zelf als storend ervaart. Het is een mythe om te denken dat iets vanzelf zal overgaan. Vroeg of laat komen die frustraties naar boven. Dus het is echt wel goed om die vast te pakken.‍

Dirk: [00:23:14] Wat is een conflict? Je kan iets framen als conflict en dat wordt dat direct een groot probleem. Maar meestal is de aanleiding gewoon dat je het niet eens bent met iemand over iets, dus meestal komt dat niet tot een conflict. Ik heb wel meegemaakt dat er conflicten zijn tussen collega's. Dat is iets anders natuurlijk. En dan is mijn eerste benadering om die mensen met elkaar te laten spreken. Ik kom niet graag tussen als scheidsrechter in conflicten, omdat ik daar ook slecht voor geplaatst ben. Ik ken de gevoeligheden niet en als je zo'n conflict oplost door daar als leidinggevende een strikte beslissing in te nemen, dan los je eigenlijk niets op aan de relatie of aan de manier waarop mensen samenwerken‍

Evelien: [00:23:58] In een team is het eerst en vooral belangrijk dat het team een duidelijk doel heeft. Een zinvol doel ook. Het feit is dat we nu evolueren naar het samenzetten van mensen rond bepaalde projecten in veranderende teams, dus meer, korter bestaande teams. En dan is het inderdaad belangrijk dat mensen een duidelijk doel hebben voor dat team, een rolverdeling, afspraken, en een overzichtelijk pad opdat ze weten waar ze naartoe werken. Dat kan al het ontstaan van veel conflicten vermijden. Uiteraard zijn conflicten binnen een team iets standaard. Daar hebben we natuurlijk ook soorten in: Je kan een taakconflict hebben, dat is dat men een bepaald meningsverschil heeft over iets wat met het project te maken heeft. Een ander soort conflict is relatieconflict. Dat is meer wanneer het echt niet klikt met een andere persoon uit het team, los van de taken. Dat ligt moeilijker. Zeker naar het effect op het gevoel van welbevinden of prestaties, is dat moeilijker om daaruit te raken. Opnieuw is het daar belangrijk om in een systeem van open communicatie te zitten. Dat het zich niet opbouwt. Dat de irritaties aan elkaar zich niet opbouwen, maar dat je eigenlijk - daar zijn we weer met het woordje feedback, een essentieel woord in deze podcast - dat je voldoende snel aan mekaar feedback geeft‍

Pieter: [00:25:13] Wat doe je zelf best om een conflict te voorkomen?‍

Lore: [00:25:16] Het is niet altijd mogelijk om een conflict te voorkomen. Maar wat zeer belangrijk is, is om het op tijd vast te pakken. Op momenten dat er frustraties zijn of dat er spanningen zijn om deze niet te laten liggen en om in dialoog te gaan met de ander. En om daarbij ook zelf verantwoordelijkheid te nemen en niet te wachten tot de ander iets op tafel legt.‍

Pieter: [00:25:32] Ok dus beiden ziel op tafel en zeggen waar het op neerkomt?‍

Lore: [00:25:36] Effectief.‍

Pieter: [00:25:36] Maar wat als het conflict met uw leidinggevende is? Wat dan?‍

Lore: [00:25:39] Dan is het goed om er eventjes te kijken of er nog iemand anders in de hiërarchische lijn is die jullie kan helpen om het conflict op te lossen. Indien die persoon er niet is of als je je meer comfortabel voelt bij een vertrouwenspersoon, dan kan je zeker bij Trustpunt aankloppen.‍

Pieter: [00:25:52] En als er nog geen conflict is, maar je voelt. Ja, die samenwerking met die andere persoon die verloopt was stroef. Hoe ga je dan best het gesprek aan?‍

Lore: [00:25:59] Zoals dat Evelien aangaf, is het inderdaad een zeer goed idee om vanuit de 'ik' boodschap te spreken, zodat je de andere persoon niet bruuskeert. Ook je eigen aandeel benoemen in het conflict of in het meningsverschil werkt wel echt de-escalerend. En de LSD-techniek staat voor luisteren, samenvatten en doorvragen. Luister, actief naar wat de andere zegt, ga er niet te snel van uit dat je weet wat er in de andere omgaat, vat dan ook samen en vraag door op het einde.‍

Pieter: [00:26:23] De LSD-techniek. Die is nieuw voor mij. Eerst luisteren, dan samenvatten wat je net hebt gehoord in je eigen woorden. En dan durven doorvragen.‍

Lore: [00:26:32] Ja klopt.‍

Pieter: [00:26:33] Wat als die techniek niet blijkt te werken?‍

Lore: [00:26:35] Als die technieken niet blijken te werken en het conflict dus niet vastgepakt wordt, dan spreek je van een escalerend conflict, wat natuurlijk heel veel stress met zich teweegbrengt. Mensen worden meegetrokken, er ontstaat kampvorming in een team, wat natuurlijk zeer nefast is voor de teamwerking. Op die manier heb je ook het risico dat mensen uitvallen.‍

Evelien: [00:26:56] Het leeft ook bij bedrijven. Dat er veel meer burn-outklachten zijn, dat merk je ook in de actualiteit. De cijfers swingen eigenlijk de pan uit en bedrijven vragen zich dan af of hun manier van feedback geven daartoe bijdraagt. Nu, als je zo'n cultuur creëert met een continue ondersteunende feedback-omgeving, dan zal je natuurlijk als leidinggevende je medewerkers veel meer opvolgen, korter op de bal spelen en zal je misschien ook rapper merken dat het met iemand minder goed gaat. Dan kan je er misschien ook meer met die persoon over praten en wat werkstress proberen wegnemen. Daar komen uiteraard heel wat meer facetten bij kijken. Maar in zo'n ondersteunende feedbackomgeving zal er toch wel wat meer burn-out preventie zijn, omdat je dan als medewerker die sociale steun meer gaat voelen van zowel je collega's als je leidinggevenden.‍

Pieter: [00:27:48] Stel dat ik nu merk dat ik stress heb op mijn werk, dan moet ik dat aan iemand kwijt kunnen. Hoe doe ik dat best?‍

Lore: [00:27:54] Belangrijk is daar om open te communiceren over waar jouw grenzen liggen en waar je stress van krijgt. Wat je stressoren zijn. Soms kunnen kleine dingen al het verschil maken. Bijvoorbeeld meer concrete afbakening van de taken en van de verantwoordelijkheden. Durf je tijdens dat gesprek ook kwetsbaar opstellen en geef ook aan als je dit niet zo makkelijk vindt.‍

Pieter: [00:28:11] En op welke manier kan je dan de druk op jezelf wat verminderen?‍

Lore: [00:28:14] Ik verwijs daar graag even naar aflevering één van deze podcast, waarin we het hebben gehad over stress. Daar zijn er zeker een aantal zaken aan bod gekomen die ook hier relevant zijn. Maar over het algemeen: een pauze inlassen, kleine momentjes nemen op de dag dat je even weer tot rust komt, waarin je de ademhaling weer wat laat zakken, communiceren wat je grenzen zijn, in dialoog gaan met collega's en leidinggevenden maar ook een realistische planning nastreven.‍

Dirk: [00:28:38] Sinds corona heb ik noodgedwongen de manier van communiceren met het team veranderd. Alles gaat nu via een MS Teams. We hebben een chat groep opgericht met ATP-medewerkers waarin berichtjes worden rondgestuurd. We hebben nu om de twee weken een vergadering online waarin van alles besproken wordt. En voor de rest, zoals ik vroeger de bureaus langsliep, bel ik nu mensen regelmatig is op. In het begin van corona, toen er toch een beetje een crisissfeer was en ik ook zeer bezorgd was om het persoonlijk welzijn van de collega's, deed ik dat ook min of meer systematisch.‍

Evelien: [00:29:15] In het begin van de coronacrisis werden mensen thuis gezet, teams die continu samenwerkten werden plots uit elkaar gerukt, fysiek dan. Opeens werden heel wat tools ontwikkeld om digitaal te leren samenwerken. Het voelde enorm vreemd aan in het begin om digitaal te vergaderen en dan is er denk ik een hele poos weinig feedback geweest tussen leidinggevenden, medewerkers waren heel moeilijk op te volgen. Wij kregen letterlijk van bedrijven de vraag “Hoe kunnen we onze medewerkers controleren? Ze zitten nu thuis. Wat kunnen we gaan doen om te weten of ze hun werk wel doen?” Nu, telewerk werkt niet op die manier. Dat gaat vooral gaan werken als je die vertrouwensband hebt en je medewerker daar autonoom in laat kiezen. Het is ook wel even zoeken naar: hoe geef je feedback aan elkaar via het scherm? En daar knelt het schoentje denk ik nog. Gewoon gaan vergaderen over projecten dat lukt wel maar zo persoonlijk feedback gaan geven met dat scherm daartussen is niet altijd evident. Maar het moet wel blijven gebeuren natuurlijk. Er wordt veel meer concreet en praktisch afgesproken tijdens de vergaderingen, maar wat mist zijn de momenten ervoor waarbij je informeel kan praten. En de momenten erna, eventjes samen die koffie gaan halen. Op dat moment is dat informeel gesprek ook nodig. Vaak worden daar dingen van het werk even besproken, maar dat zijn toch zaken die nu echt gemist worden en die wel belangrijk zijn voor het welbevinden van die medewerker. Anderzijds hoor je ook de positieve zaken. Mensen die zeggen: "Ik ervaar minder stress. Ik wil ook meer van thuis werken". De Universiteit Gent heeft daar ook op ingezet. Er werd vaak een communicatie verstuurd van wees mild voor elkaar en dat is iets wat ik vaak horen vallen heb bij medewerkers: dat milde is belangrijk. Dat er iets minder gekeken wordt naar output, maar vooral de zorg voor mekaar, want iedereen heeft zich enorm ingezet.‍

Pieter: [00:31:12] Open communiceren, luisteren, samenvatten, doorvragen. Dat klinkt allemaal prima. En ik vind het ook allemaal noodzakelijk. Ik ben helemaal klaar om dat in de praktijk om te zetten. Maar sinds een jaar is dat allemaal weggevallen door corona. En nu zetten we stap voor stap in een nieuw normaal. Hoe gaan we vandaag verbonden blijven met ons team?‍

Lore: [00:31:30] Belangrijk is om veel contactmomenten te hebben met het team en om de mogelijkheid te voorzien om het niet enkel over het werk te hebben, maar ook echt eens te vragen aan de collega "Hoe gaat het nu met jou?". En ook oprecht te luisteren en de tijd te nemen om te horen hoe het met die persoon gaat.‍

Pieter: [00:31:46] Bij het begin van een vergadering bijvoorbeeld?‍

Lore: [00:31:47] Ja, dat kan perfect. Je kan een check-in organiseren bij het begin van een vergadering waarin je medewerkers vraagt hoe het met hun gaat. Dat is een zeer goede techniek. Daarnaast is het misschien voor een leidinggevende ook wel makkelijk om een Q&A te organiseren om bereikbaar te blijven voor de medewerkers, zodat ze weten dat ze een vast tijdstip hebben waar ze met al hun vragen en bezorgdheden bij de leidinggevenden terechtkunnen. Het is ook zeer verleidelijk om alles via mail te regelen, maar het is misschien toch een goed idee om ook echt te videobellen met elkaar, om elkaar te zien, om ook de lichaamstaal te zien. Dat zorgt zeker en vast voor verbondenheid.‍

Pieter: [00:32:22] Maar niet iedereen vindt dat even leuk. Dat telewerken via videoconversaties is het niet makkelijk om elkaar te lezen. We hebben een jaar lang op elkaars bovenaanzicht zitten kijken in 2D. Het is moeilijk om elkaar te lezen en elkaar te voelen. Hoe ga je daarmee om?‍

Lore: [00:32:36] Lichaamstaal is zeer belangrijk, dus het is goed om extra in te zetten op gebaren tijdens videocalls. Zo kan je bijvoorbeeld eens knikken of je duim omhoog steken als je akkoord gaat om zo nog iets meer kracht bij te zetten op hetgeen je zegt. Benoem ook de zaken die niet via het scherm duidelijk zijn, zoals je internetverbinding die eventjes wegvalt of wanneer je noteert en geen oogcontact meer maakt, dan is het wel fijn om dat even mee te delen aan de collega's. Een laatste tip is om ook echt te checken bij de anderen of de boodschap goed is toegekomen.‍

Pieter: [00:33:06] En dat doe je door betekenisvol naar elkaar te knikken?‍

Lore: [00:33:08] Ja, of je kan het ook echt gewoon gaan vragen. "Is het duidelijk wat ik gezegd heb? Heb je nog vragen?"‍

Pieter: [00:33:15] Wel voor mij Lore is alles duidelijk. ‍

Lore: [00:33:16] Dank dank je wel Pieter.‍

Pieter: [00:33:19] Dit was het betere werk. Een podcast om het algemeen welzijn van onze UGent collega's te verhogen.‍

Lore: [00:33:25] Herken je jezelf in een van de zaken die we vandaag aangekaart hebben? Neem dan gerust contact met ons op.‍

Pieter: [00:33:30] Vond je dit een interessante podcast, dan mag je dat gerust verder vertellen aan je collega's. Of gewoon deze podcast doorsturen. In de volgende aflevering hebben we het over de balans tussen privé en werk. Dank je wel om te luisteren en tot een volgende keer. Daag!

‍